Rapports au temps des collaborateurs et des consommateurs : conséquences sur le management et les relations aux produits/marques

Rapports au temps des collaborateurs et des consommateurs : conséquences sur le management et les relations aux produits/marques

Qu’il s’agisse des collaborateurs ou des clients, les entreprises peinent à les fidéliser et à répondre à leurs attentes d’immédiateté et de nouveauté. Quel nouveau rapport au temps entretiennent-ils et comment en est-on arrivés là ? Quelles solutions peut-on envisager pour les engager sur un temps long ?   Trois générations avec trois valeurs On entend souvent que les jeunes générations sont zappeuses, impatientes, infidèles, désireuses de nouveauté et incapables de se projeter et s’investir dans un temps long. Elles seraient dans la tactique et le temps présent, sans pouvoir penser stratégie et effort d’implication sur le long terme. Si ceci est globalement vrai et relativement aux générations précédentes, il importe de rappeler que ces jeunes générations vivent un cycle de vie qui est la jeunesse, que cette étape est dédiée aux expériences, au désir de tout tester dans une quête identitaire pour se trouver. Ce qu’on rappelle moins c’est que cet âge s’inscrit toujours dans un contexte socio-technique particulier qui rend possible une certaine vitesse. A cette aune, on comprend mieux que la génération X soit la génération du 48H chrono de La Redoute et que celle d’aujourd’hui soit celle du 2h click and collect chez Darty. La génération X n’était pas plus bête, simplement elle avait intégré que la limite de l’époque en matière de délais de livraison était de deux jours.   Ces contextes socio-techniques induisent des valeurs pour les trois générations que reprend le tableau suivant : Génération X Génération Y ou Millennials Génération Z Les dates de naissances Entre 1960 et 1980 Entre 1980 et 1995 Après 1995 L’environnement technique et format narratif Courrier papier, téléphone, puis...
Comment l’exploitation de la puissance de vos données permet de développer la valeur de vos clients

Comment l’exploitation de la puissance de vos données permet de développer la valeur de vos clients

Big Data, vous ne savez peut-être pas ce que cela veut dire mais vous en avez forcément entendu parler. D’aucuns disent même qu’au siècle du digital, il est le nouvel or noir ! Pourquoi ? Car, en tant qu’utilisateur lambda d’internet, nous déployons des stratégies de surf en ligne liées à nos goûts, nos habitudes et nos équipements. À chacune de nos visites nous laissons des traces, des informations. Ces données, une fois récoltées, ont de la valeur. Alors comment relever le défi de la Data pour en faire un atout pour votre business ?   Qu’est-ce que la data et le marketing relationnel ?   Pourquoi vouloir exploiter les Datas des internautes qui fréquentent nos sites ? Tout simplement parce qu’une fois analysées, elles permettent un hyper ciblage de vos clients ou prospects. Ainsi vous pouvez adapter vos messages selon leurs goûts, stimuler leurs besoins et leur fournir un service réellement adapté à leurs besoins. Parce que chaque client est unique et que pour leur parler il ne suffit plus seulement de leur pousser le même message. Elles permettent d’établir une relation entre votre marque et vos clients. C’est ce qui permet d’établir un marketing relationnel.   « Le marketing relationnel est l’ensemble des actions marketing qui visent à établir une relation continue, renforcée et enrichie avec le consommateur afin de le fidéliser et d’augmenter éventuellement son équipement ou sa consommation. »    Pourquoi mettre en place un marketing relationnel ?   Comme le consommateur est cross canal, le marketing relationnel s’explore à travers tous les canaux de communication, qu’ils soient online ou offline. Il permet alors d’instaurer de l’harmonie et plus d’efficacité dans...
User Xperience & innovation – Stéphanie Buisine

User Xperience & innovation – Stéphanie Buisine

Les évolutions récentes du concept d’innovation   D’un point de vue macroéconomique, l’innovation est considérée comme le facteur dominant de la croissance des entreprises et des États. Mais le concept même d’innovation a beaucoup évolué au cours des trente dernières années. Pour définir, caractériser et suivre l’évolution de l’innovation, le texte de référence est le Manuel d’Oslo de l’OCDE. Les deux premières éditions de ce manuel, publiées en 1992 et 1997, étaient principalement centrées sur l’innovation technologique de produit et de procédé. En 1997 est cependant introduit le concept d’innovation non technologique. Enfin la troisième édition, datant de 2005, considère quatre catégories d’innovation à part entière : l’innovation de produit, de procédé, d’organisation et de commercialisation. Cette catégorisation donne plus de visibilité à des innovations non technologiques qui peuvent être développées au sein des entreprises. En outre, même le secteur de l’innovation de produit dépasse très largement la dimension technologique. Il est tout d’abord utile de rappeler qu’un produit est défini comme un bien ou un service, il existe donc de très nombreux produits qui n’ont pas de forme technologique et s’expriment sous forme de services (ex : services liés à l’information, à la formation, à la personne et aux biens). L’importance économique de l’innovation dans les services est d’ailleurs de plus en plus reconnue, avec des exemples emblématiques comme Blablacar, Airbnb ou Uber.   Enfin, l’innovation dans les produits / biens matériels ne porte pas exclusivement sur la technologie : elle peut également porter sur les fonctions (ou usages) implémentées. Autrement dit, il n’est pas nécessaire d’apporter un nouvel élément technologique pour innover : associer des technologies existantes pour proposer de...
Mixer les profils pour améliorer votre Return On Innovation (ROI)

Mixer les profils pour améliorer votre Return On Innovation (ROI)

Lors de « 360 Possibles » à Rennes en 2014, Vincent Sincholle présentait son travail de Directeur du Design Lab de Neovia comme l’art de « faire collaborer ensemble des cols blancs et des sweats à capuche ». Cliché ? Pas tant que ça. Dans des contextes d’open innovation, trouver les bons profils et composer les bonnes équipes innovation relève d’un subtil dosage et d’équilibres à faire vivre. Comment créer le bon « mix de profils » au service de la réussite des projets ? Pour nous éclairer, Yves Quéré, enseignant-chercheur à l’Université de Bretagne Occidentale (UBO), et fondateur, notamment, de l’UBO Open Factory, un atelier ouvert d’innovation pluridisciplinaire, nous fait part de son expérience.   Valorial : Vous souhaitiez nous apporter 2 retours d’expériences, dans des contextes différents, pour illustrer l’intérêt de mixer les profils et les disciplines pour améliorer la performance des processus d’innovation.   Yves Quéré : Tout d’abord, je tiens à préciser que je ne suis pas un expert des processus d’innovation, je place donc ces témoignages en tant qu’utilisateur de ces processus, dans des situations atypiques de travail académique.    Un laboratoire commun pour améliorer le processus d’innovation de Thales   Premier exemple intéressant dans un contexte collaboratif : le laboratoire commun avec Thales Optronique que je dirige avec pour l’essentiel, des chercheurs du laboratoire Lab-STICC et des salariés du service Recherche et Innovation et du service Industrie de Thales. Il a été initié par Thales Optronique avec la volonté d’innover dans ses produits. Il a la particularité d’être très large au niveau des disciplines puisqu’il traite de systèmes complets, comme par exemple le numérique, l’électromagnétisme, la mécanique.   Des disciplines éloignées pour une...
« Cap » ou « pas Cap » d’innover ? – Retour sur le Valorial’Morning du 09/11

« Cap » ou « pas Cap » d’innover ? – Retour sur le Valorial’Morning du 09/11

Cette formule enfantine, peut s’entendre de 2 manières : bien-sûr, pour le sens explicite, tout le monde va répondre (au moins à son chef), oui je suis « cap », oui je suis curieux, inventif, oui je peux essayer, oui je peux prendre le risque, oui je vais innover … et c’est bien : cette attitude positive, ce volontarisme sont louables …mais … en bout de chaîne, tout le monde connait le taux de succès des innovations produits dans l’agroalimentaire : 10%, 20% selon les sources et les échelles de temps considérées.   En écho, on peut également se référer aux résultats du 1er baromètre Valorial-KPMG de l’innovation de 2014 où les IAA considèrent la phase d’« évaluation et choix des concepts » comme la phase du processus qu’ils maîtrisent le moins. Mais, pourquoi est-ce si difficile de choisir le bon concept dans un processus d’innovation ? Et le faible taux de réussite des innovations lors de la mise en marché n’indique-t-il pas que ces 2 problèmes, ces 2 difficultés ont la même cause ? Et c’est là que l’on bascule sur le sens implicite de la question.   Valorial’Morning du 09/11 dernier   Le 09/11, Efficient Innovation est intervenue sur ce thème avec l’approche suivante : « Comment libérer l’innovation, la piloter et la faire réussir ? ». Pour tenter de répondre à notre problématique, je vais sélectionner 2 idées majeures développées par Nicolas Roussel. Elles sont éclairantes :   « La stratégie d’entreprise doit être prête à recevoir l’innovation »   C’est-à-dire que la notion d’innovation doit être intégrée dans la feuille de route de l’Entreprise. Ainsi...
Les magasins expérimentaux ou comment mieux innover dans la relation aux consommateurs ?

Les magasins expérimentaux ou comment mieux innover dans la relation aux consommateurs ?

Loin d’être obsolète du fait de la montée en puissance du e-commerce, le magasin demeure non seulement un point de vente incontournable, mais il est également devenu un précieux terrain d’observation du comportement des consommateurs. Les expériences ne manquent pas pour analyser, observer, et préparer les innovations de demain. Le magasin laboratoire, l’innovation sécurisée   Pour comprendre et anticiper les comportements d’un client in situ, il suffit finalement de l’observer dans la vraie vie. C’est bien ce que propose PRS IN VIVO, le département consommation de l’Institut BVA. Avec ses magasins expérimentaux dans les principaux pays européens, il peut expérimenter en situation les réactions d’un consommateur à telle ou telle action marketing ou de merchandising. « Cet environnement naturel de l’acte d’achat permet d’obtenir des résultats réellement prédictifs du comportement futur des shoppers en maximisant les chances de succès de la décision marketing. », peut-on lire sur le site consacré au projet, c’est-à-dire éviter les biais des résultats d’une étude consommateurs qui restent basés sur du déclaratif et non sur du comportemental. Et cela marche puisque selon le président d’In Vivo BVA USA, sur 90% des tests déterminant l’effet d’un changement de pack, les expériences prévoyaient avec succès les résultats à 3% près. Le magasin en propre pour renforcer le lien avec le consommateur   Les marques se lancent également dans des expériences de prise directe avec leurs clients via des magasins le plus souvent éphémères, les fameux pop-up stores. C’est par exemple la stratégie adoptée par Charal pour l’anniversaire de la marque début 2016, avec un pop-up store en plein centre de Paris dont les objectifs étaient de...